每日分享一句话：中国企业脆弱的原因是我们不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所做的努力都是管理的努力而不是战略的努力。这些企业追求的是解决问题，而解决问题恰好是管理思考。对于一个企业来说，第一位的应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，之后再落到管理理念上解决问题。

——虎叔编撰

领袖与管理者，常被统称为领导层，常人以为是二合为一，实则为天下间最大之谬误。事实上，最好的领袖，与最好的管理者，所要具备的条件可以南辕北辙，只有少数出色的领导层是两者兼备的。

01

领袖与职业经理人

不过，很多当老板的，往往花费精力在管理上，成为职业管理人，完全疏忽了企业在领袖方面上的要求。且看图表：

领袖与管理者二维图

纵轴代表领袖才能，横轴代表管理者能力。领袖力愈高，管理力同样顶尖的，位置在A，即为最好的领导者，拥有此等领导层的企业最强。

一般领导者，管理力强，可惜领袖才能少，多逗留在位置B。

这些企业业绩久久不前，很多中小企业正犯了此大错。太多人把领袖与管理者混淆。

注意，商业领袖根本不是职业管理人，领袖是指明方向、从变幻中找出机会、居安思危，有实力去为企业想将来的；管理者则是分配每天工作、管理分工等。

这两条轴线，是二维的，但在同一空间。好的领导层，要平衡一维，权衡比重。

我在阿里巴巴电子商务网站工作时，首席执行官马云是领袖，我是首席营运官，亦是管理者。我们各有所长，他擅领导，我长于管理，两人分工，马云就是阿里爸爸，我是阿里妈妈。现在很多企业只有妈妈，没有爸爸。

举个具体例子。

有个老板，清晨早点不吃，冲出门就找生意，与销售部同事一起见客，争取产品订单。中午找到订单以后，又跑到产品部好好吩咐，要员工控制成本、注意物料来源等。下午找会计部同事查数核对，然后又跑去巡厂监工。

这个老板，就是妈妈，不是爸爸。他是出色的管理者，却绝非优秀的领袖。

目前，中国不少中小企业的老板正是这样的人在操办，每天操操劳劳，凡事亲力亲为、最后苦了自己，却未能领导员工。

不用说，当领袖是非常困难的。作为领袖，一方面要有所控制，一方面亦要有自主。控制的特征是可预见的，固定、公平和均匀的；而自主则是富创造性的、灵活、个人、包罗万象，需要授权的。

02

领袖如何提升团队战斗力？

假设你自己的战斗力是100，而你同时拥有10名部下，他们每一位的战斗力是10，那么总括来的部队战斗力是多少？

有人问，总数不是200吗？若你的答案是如此，那你便只是个出色主将。

而更出色的主将会先把那10名部下战斗力提升，起码到达跟自己一样的水平，或超越自己，即每人战斗力超过100，那么整队人加上主将将提升至超越1100。

管理和领袖的不同层级

一般企业里面领袖的战斗力可能非常强，而员工却力有不逮，但他们不花时间把员工战斗力提高，反而自己单打独斗，最后落得战死沙场，而其他员工的战斗力依然维持在极低水平，没有进步。这种个人英雄并不适合大型企业。

大规模的企业主管必须保留实力，留到必要时才自己出击。而领袖理应集中火力，主要工作是放在提升员工战斗力量上的。

另外，列明企业守则亦是办法之一，企业要指出不可犯的天条，表明要咨询领袖高层后才可以决定的事，例如，不可改变企业的股权、不可随意辞退管理高层、需要定时提交财务报告等，确保管理层不会越权。

总结来说，领袖要提升员工的战斗力，必须要有确的目标、明确的预期结果、明确的权限、明确的衡量方式，以及明确的制度。

03

逆势中的生存法则

2000年前后，科技资讯网站大热，各财团为避免扑空，纷纷出钱资助新成立的科技网络企业。软银孙正义（Softbank）以亿元美金投资雅虎网站，令该网站成为全球顶尖企业，创始人更成为全球首富。

后来，孙正义向马云招手，并表示愿意投资亿元美金的资本，在财务上大力支持阿里巴巴商务网站。不过，马云当时并没有接受巨额，只接受了2000万美元的投资金额。

当时，不少投资者只奢望在科网市场捞一桶金，并没有长远计划，很多网站企业被速速包装上市，淘到一桶金后就快快套现，这样的例子有数以百个。

到了下半年，阿里巴巴已经意识到互联网的泡沫将要破裂。在当时，企业首先要回应这个命题，是“我们应做什么？”。

我在2001年1月加入阿里巴巴，第一件任务就是封杀战场——裁员。当时阿里巴巴网站在全球五个地方设有办公室，这些战场让企业每月烧掉160至170万美元，以这个数据计算，当时的现金只能维持企业六个月的寿命。

阿里巴巴相信，我们只有一颗制胜的子弹，坚持到最后，谁不跌倒，就是胜利。

于是阿里巴巴提出了“B2C、B2C、B2C”的计策。所谓三大B2C就是指“Back to China、Back to coast、Back to central”。

不用一分钟的时间，阿里巴巴高层就下了决定，把业务带回中国，因为未来生存的唯一可能性就在中国国土上。

然后就是重组，把高薪的员工大刀阔斧的砍掉，我的第一站是杭州。

在杭州的办公室，原本聘请了一名比利时员工，他的薪水极高。我向他解释了企业的难关，并向他提出把薪酬减半，把股份提高三倍的提议，他一口拒绝了，最后，我在他流泪之余把他开除。

接着我飞到香港。那一天我与员工吃团圆饭，他们很想知道公司面临危机的计划，让我快快告诉他们。我心想，长痛不如短痛，狠下心肠，说计划就是裁员，我和CFO Joe（蔡崇信）一起，一下子把大部分解雇，剩下不到十人。

然后，我是带着这种心情到美国的——出发前，我太太问我要不要防弹衣，她说美国刚刚有个员工用轻机枪把老板及人事经理杀死了，就是因为被裁。我和CFO到美国，一起商讨后，二话不说，除了三名员工外，其余通通被裁，说罢第二天，乘飞机回国。

欧洲的员工也解雇得只剩一人。韩国呢，我跟他们说，只给他们一个数目的资本，倘一年后还未收支平衡就得关门。后来，他们也全部被裁了。

经历这一场改革，不出一个月，阿里巴巴的烧钱率大幅度下跌至每月50万美元以下，成绩显见。

现在想起来，当时的决定非常正确，当时以外国人员支援中国国内的网络系统，根本就是错配。国外高科技人员无疑有一己之长，但对中国国情实在认识不多。

虽然在低潮时，我到上海公干也只是乘地铁，在杭州住100多元一晚的旅店，身体力行为企业节流。但这一番经历，让我获益良多。

04

从个人打天下，到向别人拿结果

埋头苦干难突破。一般打工的，都停留在金字塔的最底层，经常埋头埋脑干，企业中最多就是这种人。

这些员工需要一定的专业知识才能稳守岗位，譬如说销售员、编辑工程师、会计师等。这些人中间，有的渐渐升上更高职位，坐上金字塔的中层，成为企业中部门小主管。于是，他们开始“通过别人拿结果”。

所谓“通过别人拿结果”，就是计划和执行。部门小主管应该有培训和发展人才的计划，然后透过授权执行管理。懂得透过别人得到结果，就避免浪费时间与精力自己上阵，把心思放在往金字塔最高层次推进的道路上。

个人金字塔最高层次的，是影响力，亦即商业影响力。要让企业上下所有人争着为你效劳，这样的老板魅力，才是永恒。

阿里巴巴电子商务网站有一个顶级销售员，他是另一个例子。他过去数年，每年都是全企业头三位顶级销售员之一，而销售额更翻了几番，以数倍计增长。他跟我谈及怎样可以更成功。

作为出色的销售员，他非常乐意亲力亲为，当业务蒸蒸日上时，公司替他聘请助手帮忙。一方面，他自己依然四处接见客户，一方面，他吩咐助手替他安排约会时间表。后来，他的生意愈做愈好，买了一辆车，由助手当司机，到中小企业洽谈生意时，自然给客户一个良好印象。到目前为止，他仍停留在自己做的那个层次。

当谈到如何可以更上层楼时，我建议他多聘用几名助手，并开始培训他们，授权他们去接见客户。

安排可以是这样的：先由助手接触客户，介绍产品，由他们筛选有诚意的潜在客户，并定时发短讯问候及跟进，做一般性的市场推广工作。到时机成熟，再由自己作最后冲刺，成功机会自然大，一般都能把订单接到。

05

企业经营六字真经

今天，目标（Vision）、使命（Mission）与价值观（Values）成为了影响企业发展的三个重要方面，即“道”。

对于一个企业，订立长远目标眼光要放眼50年，甚至上百年。

一个企业的目标，不能只着眼一个“钱”字。单单为赚钱的员工，可以为你带来财富，但这种人欠归属，留不住。

相反，一个有“道”的企业，既可以保住有远见的员工，还可以持续地为你卖命。

金字塔中层的“谋”，即策略，而行动或商务计划就是企业短期的计策，即“断”，这关乎到企业整体的生存与发展。

最基础的“人”，则指培训与发展，没有培训，人才就没进步。

除此之外，企业要有“信”，这要靠预算检查、业绩评估及奖惩制度来维系。

06

管人要分清效率与效力

根据商业管理学人彼得·德鲁克的理论，管理企业有两种截然不同的方法，其一是效率，是分等级、以管理为主的；其二是效力，以影响力和引导为主。

所谓“效率”，它的结构是绝对的，即是说，管理是依据程序，拥有不可违背的规则。以工厂为例，每个员工紧守岗位，一个步骤一个步骤地接力下去，把工序完成，这就是以“效率”为原则的管理法。以效率为原则，可从“正确地做事”中自动得到结果。比如会计、电话销售、白领、工厂，统统都有一套工作流程，工序设计得妥妥当当，可以自动得到接踵而来的结果。

第二个概念是“效力”。效力的结构是随机应变，管理者只为员工提供支持。比方说，市场部要构思产品口号，或者设计商徽，这个工作是没有标准答案的，可能设计出10个作品，决策者一个也看不上，也可能设计者灵机一动只交出一个作品，领袖就看上了。因此，结果是 80/20，即并非每件事都做，但一定是“做正确的事”。

效率与效力之异

这就是效率与效力之异。诸兄必问：两种管理方法，应用哪种？答案是“都要”。不是二选一，而是都要。如何取舍，全赖领袖之决策与判断。

试看，以效率为管理法，以秩序为主，从平庸的人获得可预计的结果，不过，风险是由于程序大于一切，员工必须依从程序办事，切忌把不平凡的人放在此等岗位。效力则以活力为主要特征，可释放创造力，不过由于投资大获益欠保障，好像以千万金额投资的研究及发展部，往往因小事未能配合而毁了好事，风险是大业毁于小事。此时与彼时，应用何策，就得看领袖的判断力。

同时，将核心价值观公开阐述，就保证了企业经营政策和人力资源政策的一致性。企业的愿景与核心价值观，是企业家对办什么样的企业、怎么办企业这一根本问题的深刻认识。