每日分享一句话：成本是商品价值的完整组成部分，成本在本质上是一种价值的牺牲。在考虑公司价值时定要记住成本是最重要的价值。如果企业愿意在成本部分做出牺牲，那么这种牺牲必须是有意义的，必须能获得价值并能被感知到。这样的牺牲越大，价值获取越大；这样的牺牲越大，在行业中的竞争力也越强，唯有采用这种理解和做法成本的效能才会被释放出来，因为成本就是商品整体价值的构成部分。

——虎叔编撰

信念可以产生无穷的力量，能给予潜在团队领导者激励和鼓舞，使其自然而然地行动，创造出真正的团队。拥有相似的信念正是最优秀的团队领导者的特征，虽然这并不一定是宗教性质的信念。因此，他们不需要特别出色的领导才能，甚至不需要额外的训练，只需要相信他们的目标和人员。

集体的领导者必须关注绩效挑战中的细节，以帮助他们选择最佳的领导方式。如果这个集体作为工作小组，能通过最大化地利用个人的贡献来达成绩效，那么领导者便能依赖通常与良好管理相关的正常决策和授权方法。

另外，如果绩效产出需要团队工作方式，那么领导者就不能只指望良好的管理就能达成绩效了。不管是领导者自己还是成员都不期望领导者是唯一的决策制定者，不期望由领导者决定所有的行动方向、资源分配和个体行动方式。相反，领导者必须通过他的所作所为表现出一种对团队共同目标的信仰，表现出对组成团队的个人与整个集体的信任。

此外，领导者对团队的信念所产生的力量也是无穷的。

信念可以产生无穷的力量，能给予潜在团队领导者激励和鼓舞，使其自然而然地行动，创造出真正的团队。拥有相似的信念正是最优秀的团队领导者的特征，虽然这并不一定是宗教性质的信念。因此，他们不需要特别出色的领导才能，甚至不需要额外的训练，只需要相信他们的目标和人员。

这种态度的力量在团队中一次又一次地体现出来。比如戴维·洛克菲勒。打从一开始，洛克菲勒就对自己团队的目标和能力深信不疑。而对其他有效团队领导者而言，信念越坚定，他就越能够自如地在行动和耐心之间找到平衡，自然就会完成优秀的团队领导者必须要做的6件事。

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保证团队共同目标、分段目标和

工作方法的关联性和有意义性

所有团队都必须形成团队的共同目标、分段目标和工作方法。虽然领导者必须是团队的正式工作成员，他能够也应该对这些目标和方法献出自己的力量，但由于他被选为领导者而与团队成员略有不同。团队成员都希望他们的领导者能够利用这种观点和距离，帮助团队明确并坚信他们的使命、目标和方法。

但是团队通常不希望领导者过度诠释这点。对于团队的一名普通成员，领导者当然可以给出任何具体的建议，但当他处于领导者的位置时，那么他给出的建议就会被解读为命令。这种情况在商业环境中尤其普遍，因为大部分人都设定了一个条件，即领导者一言既出便为“命令”。

但是，如果领导者对于共同目标、分段目标和工作方法的诠释过多，那么就会使领导者与团队成员之间产生距离感，这与团队工作方式又是相悖的。如此一来，领导者可以达到与他们设定目标一致的结果，却对团队共同认可的目标失去了承诺。这一点在潜在团队运作之初体现得尤为明显，因为在这个阶段所有人都在密切关注领导者会如何运用权威建立一个团队。

就比如洛克菲勒上任后很快就坚定了自己的信念：合作组织不仅要解决问题和完善赞助商计划，还要关注游说工作，这一点受到了核心团队的高度认同。

然而，埃德·普拉特就没能做到，他让团队喋喋不休地就这个问题辩论了几个月。但就这点来说，普拉特获得了洛克菲勒公开的赞赏，为什么呢？因为洛克菲勒也坚定不移地相信以坦率和事实为基础的工作方式而不是像贾纳切克在建立“钢铁协议”特别小组时设定的“关注过程而非人员”那样。

洛克菲勒潜意识中明白，除非这个团队能以开放的心态直面这个问题，否则他们永远都不会做出实现目标所需要的承诺。他还深知，除非他给成员留出足够的空间并给予充分的鼓励，否则成员依旧不会冒险分享相互冲突的意见。洛克菲勒的努力获得了回报，例如埃德·普拉特成了团队中最忠诚的成员之一。

虽然洛克菲勒对自己为合作组织设定解决问题的目标有坚定的信念，但他没有命令或要求团队执行。此外，洛克菲勒还像所有善于权衡的团队领导者一样，在团队讨论超出解决问题的主题本身的共同目标、分段目标和工作方法的细节时，他展现出了耐心和平静。有一位旁观者回忆道：“他只是坐在那儿，等到问题自然而然地在成员间达成一致，在此之前，他没有表现出要迫切给出解决方案的任何冲动。”另一位旁观者对此也非常赞同：“就好像这份领导力是团队共享的，洛克菲勒只是静静地坐在那儿观望。”

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建立承诺和信心

团队领导者应该致力于培养团队中个人及团队整体的承诺和信心。我们之前讨论过，个体的承诺和责任感与互相之间的责任感之间有着天壤之别。两者都是每个小组成为真正的团队的必要因素，所以领导者必须同时考虑到个人和团队，努力提供积极的、有建设性的强化措施，并且要注意避免出现领导式的威胁行为。

然而不幸的是，包括小组在内的组织中很容易出现强迫压制他人的现象。比如洛克菲勒本可以依仗他的威望压制其他首席执行官。但是我们认为如此一来只会让局面迅速恶化，因为他团队中的成员完全是出于自愿聚集在一起的。

在企业内部，压制他人的小组领导者通常无法让人信服。参与其中的成员可能不能像志愿者那样有随时退出的自由，但随着时间的流逝，他们在面对令人生畏的领导者时会失去激情和主动性，自然也不会融合成为一个团队。他们要么不会冒险建立彼此之间的相互信任和相互依赖，要么有心承担起了这份风险，也得不到任何收获和回报。依靠压制他人开展工作的管理层，在等级制度分明的环境中比在团队中的表现更出色。

积极的和建设性的强化措施有助于团队中相互的责任感和信心的建立，这对团队绩效也是至关重要的。事实上，洛克菲勒在合伙组织中为人称赞的领导力正是其独有的做法——有意义的正面反馈。

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提升能力的融合与水平

高效的团队领导者对能力都非常敏感，因为他们的目标很明确：最终能随机应变、达成高绩效的团队必将由全能型成员组成，他们拥有团队运作所需的所有技术型、功能型、问题解决型、决策制定型、人际关系型和团队工作型能力。为了达成目标，团队领导者鼓励团队成员承担成长和发展所需的风险。他们还通过不断改变任务和角色模式来挑战团队成员的能力。

这当中包括了许多艰难的抉择，因为在达成目标的过程中没有哪个团队能承受长期与绩效目标相关的能力欠缺。

比如洛克菲勒对指导核心团队做出了一项不成文但很有力的规定：不管新老成员，能否留在团队完全取决于他能否对具体的城市问题做出有形的、实质性的贡献。

约翰·怀特黑德就通过领导一个经济发展项目获得了核心团队成员的位置，因为他成功增加了城市中成本合理的后台系统运行空间。相反，那些基本没有贡献的人就无法获得（有时甚至会被剥夺）核心团队成员的位置。很明显，这条规定考验了成员坚定与否及其是否忠心，同时也考验并发展了成员在纽约市艰难的城市环境中做出一些有意义的事情所需要的重要能力。

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处理好与团队外部人员的关系

包括扫除障碍

团队外部和内部的人，总是期望团队领导者能处理好团队与其他组织的大部分关系。这就需要团队领导者将团队的共同目标、分段目标和工作方法，同任何有可能帮助或阻碍团队的人进行有效沟通。当阻碍他们前进的障碍可能削弱团队或使团队士气低落时，他们还必须有勇气代表团队出面调解。

相互信任对团队来说极为重要，而这份信任往往始于领导者展现出成员能够依靠他达成团队绩效。

联运团队的格林伍德用联运中心提案打动了成员，“钢铁协议”特别小组的贾纳切克也在重新寻求预算授权方面做到了这一点，洛克菲勒也是如此。比如早些时候，科克市长对合作组织百般刁难，因为他可能感觉受到了威胁，他也感受到了合作组织的活动时不时会越界。科克回忆道：“早些时候，他们太自以为是了。其实他们不明白，这根本不是纽约人希望得到的答案，而且他们的言辞语气也惹怒了我。所以后来合作组织做出了一些改变。”

事实上，洛克菲勒对政府和城市的事务以及科克的自负非常了解，他鼓励合作组织在沟通中尽可能地使用最有建设性的言辞，同时保证市长能在关键职能中有所展现，保证其市长领导力受到大家的认可。然而，大可不必那么复杂，洛克菲勒可以直接出任市长。但是洛克菲勒并没有这么做，他也再一次展现出耐心是如何成为团队领导者推进团队工作最重要的主导因素的。

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为他人创造机会

如果团队领导者把所有的最佳机会、工作任务和功劳声望都掌握在手中，那么团队绩效是无法达成的。而领导者需真正挑战的难题是为团队和团队成员提供表现机会。

“达拉斯黑手党”领导者坎菲尔德留出空间，让一位资历稍浅的投资银行家领导一个有声望的账户，这便是在给他创造机会。柯达的弗兰戈斯也是如此，他让一位“在家都不能管理自己收支”的化学工程师负责准备斑马团队2亿美元的预算。然而这不意味着领导者放弃指导、监管和控制的责任。比如兰迪·盖尔上校通常让后勤部的成员向高层汇报情况，但他总会亲自参加会议，以应对成员遇到需要帮忙或支援的情况。

洛克菲勒也强调为成员创造机会。核心组织中真正活跃的领导力往往会根据不同情况赋予不同的成员。当然，洛克菲勒一直都是官方的领导者，但在其他人处于某一职位领导一些关键讨论或带头进行一些重大创新时，他总是展现出适时退让的风度、智慧。比如当一些重要的首席执行官开始动摇他们对合作组织的支持时，理查德·希恩就会作为团队的领导者，将这些人拉回合作组织的阵营；当一些正规组织结构的细节出现问题时，阿瑟·泰勒通常是实际领导者；当需要确立一些关键的重点事项时，约翰·怀特黑德是主导者。

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干实事

真正的团队的成员（包括领导者在内）做的工作量大致是相似的。

团队领导者因为他们的身份职位，确实会和团队其他成员有一些距离，但他们并不会因为这些距离就“袖手旁观，只做决策”。团队领导者必须像其他成员一样，完成团队需要做的任何事情。此外，团队领导者不能把“烂摊子”丢给其他人。当越是高风险的工作或“越烂的摊子”出现时，团队领导者越应该挺身而出。