每日分享一句话：研究表明，优秀转化氛围的一个标准就是：管理者要明确地表达对培训的重视和支持，在学习活动开始前设立目标和期望，在活动结束后和学员讨论他们在培训中的收获，在学员做出改善之后给予认可和奖励。

——虎叔编撰

大型交响乐团，一个总指挥，同一个乐谱，几百名乐手直接面对他表演，乐手们都是专家，不必告诉他们如何去做自己的事。指挥要做的就是：明确目标，阐明期望，及时反馈，使每个人能自我管理（看着挺眼熟吧，对，这就是现在很多企业正在尝试的OKR的运行基础）。

那么，问题产生了：对于这种由专家（知识工作者）为主力的组织，“中层管理者”（middle management）会消失吗？如果不会，它发生了什么变化？岗位设计的焦点是什么？决策权归属的原则是什么？最高管理层必须要重视却容易被忽视的是什么？

传统的中层管理者本质上是员工的指挥官，新型中层管理者本质上是知识提供者。

传统的中层管理者对向其汇报工作的下级人员拥有下行权威。新型中层管理者对无权指挥的人本质上负有横向责任和上行责任。

对管理者进行管理的中心任务，就是让这些位于中层的知识性专业人员真正发挥作用，并帮助他们取得成就。

概要

1、 警惕中层管理者的“人浮于事”

中层管理者的具体工作是知识工作，往往应该高标准严要求，应该精干多产，即便有不足之处，也应该是人员短缺。组织的中层管理岗位人浮于事会打击员工的积极性，损害取得的成绩，破坏成就感，造成不满，最终损害组织绩效。

2、新型中层管理者的“真实”影响力

他们是掌握高深知识的专业人员，他们要切实做出决策；他们的职能不是建议和指导，而是从事具体的“运营”工作。从层级、报酬、职能方面衡量，他们都不属于最高管理层，但仍然具备最高管理层的影响力。

3、岗位设计的焦点必须从关注权力转而强调责任

包括最低层次的专业岗位和管理岗位在内，所有工作岗位都必须聚焦于企业的目标；必须聚焦于贡献，并拥有各自的目标；必须根据任务来组织相关工作；必须根据在职者需要和提供的信息流来彻底思考和构建；必须在决策结构中占有一席之地；不能再单单根据下行权威来设计。

4、明确“决策权”——“谁有权调整决策？”

知识组织需要明确决策权，要求彻底思考决策权在各部门之间的归属。知识组织要远比被其取代的“直线”组织复杂。除非清楚地理顺决策权，否则容易陷入混乱。

5、对最高管理层的要求

最高管理层在知识组织中最重要的“公众”是高度专业化的年轻知识工作者，最高管理团队都需要与这些知识丰富的年轻专业人员建立联系。

他们也是最需要与最高管理层建立联系的群体。他们最不容易理解最高管理层正在致力于什么事务，最难以看清企业的整体，最不容易聚焦于企业的目标和绩效。然而，由于他们掌握高深的知识，所以有可能在职业生涯早期就会发挥重大作用。

20世纪50年代初，计算机和自动化往往占据报纸头条，人们纷纷预言中层管理将会消失。最近有人再次告诉我们，80年代中层管理将会消失，所有决策都将由计算机或最高管理层根据一个“全面信息系统”制定。

很少有预言被如此迅速、彻底地证明是谬误。就在这些预言被广为宣传的时候，中层管理开始快速发展壮大，且势头一直保持至今。实际上，50~70年代或许可被称之为中层管理时代。在整个劳动力大军中，没有任何其他群体的增长速度如此之快。

诚然，该时期有一股强大的力量在发挥作用，减少了中层管理岗位的数量。然而，这股力量并不是计算机、自动化或任何其他新技术，而是以英美为代表的各国产业界轰轰烈烈的兼并、接管、收购带来的压力。

在这波潮流中，无数销售和会计事务所被兼并或关闭，大量中层管理岗位被撤销。然而尽管存在这股力量，社会对中层管理人员的需求仍在稳步增长。当然，经济衰退时期是例外，如60年代末的英国，1970~1971年的美国。在没有直接受到兼并或收购影响的企业以及公共服务机构，对中层管理人员的需求大幅增长。

下面是制造业的若干案例。在制造业领域，自动化得到了最广泛的应用，计算机也变得像几代人之前的烟囱一样司空见惯。

一家大型美国汽车企业近期建设了一座重要的制造工厂，旨在从事一款新车型的全部生产工作。1949年，该企业的一家同等产能的工厂投产，而近期建设的这家工厂，是1949年之后该公司兴建的第一家自动化工厂。两家工厂相比，蓝领工人和文员等普通雇员的数量减少了1/3。然而，这是生产率正常提高的结果，而不是生产过程转向自动化的结果。最高管理团队的规模基本没变。但中层管理团队，也就是工资高于总领班低于工厂总经理的人员，几乎是1949年工厂中层管理人员数量的5倍。

英国一家作为全球行业领导者的大型材料公司，1950~1970年间业务量增长了45%。在这段时期的最后几年，由于经历了两次重组，创始家族的年老成员被职业经理人取代，所以高层管理团队的规模实际上有所缩小，工厂和办公室中的普通员工数量都增长了1/3，但中层管理人员的数量增长为原来的3倍。

这些例子实际上仍旧低估了中层管理人员的增长率。在同一时期，中层管理人员比例高的行业，比多数其他行业的增长速度更快。1970年，美国经济活力的代表不再是通用汽车公司，而是IBM公司。在IBM公司或任何其他计算机企业，中层管理团队的规模要远远大于汽车、钢铁等传统制造型企业。1950~1970年间，制药企业的中层管理团队同样大幅增长。

无论根据哪种定义来衡量，医院的最高管理层人数并没有增长，仍旧设置一名行政主管，或许大型医院会为其配备一名助理，还有受托人和一名医务主任。根据每天为每位病人服务的雇员数量来计算，普通雇员人数不仅没有增加，反而减少了。另外，在厨房、维修部门以及其他普通领域，医院需要的劳动力数量也大幅降低。但包括技术人员、工程师、会计师、心理学家、社会工作者在内的中层管理人员的数量激增，至少是原来的4倍，在若干大型教学医院中，中层管理人员的数量增长速度更快。

01

短暂的必要矫正

总是按照这样的高速度增长，必然会超出目标造成浪费。之所以会出现人浮于事的现象，是因为无论是否需要，从事某些活动成为了一种时髦；还因为在好年景顺应多数人的需求要比与之对抗要更加容易。

在这样的爆炸性增长时期，没人关注工作的组织问题。然而，大规模扩张必然会改变工作的性质，而不仅仅是增加工作岗位的数量。如果不深入研究并改革工作及其组织，就会产生浪费、重复劳动，随后组织就会变得过于臃肿。

组织的中层管理人员出现人浮于事、人员浪费的例子比比皆是。

最严重的是美国的一些国防项目。幻影战斗机是1950~1970年间性能最好的战斗机之一，当年为了设计这款战斗机，法国政府雇用了大约70名工程师和设计师，他们以创纪录的速度完成了这项工作。与之对比，美国类似的开发项目可能会有3000名工程师和设计师，耗费的时间可能相当于设计幻影战斗机的4倍。最终，该项目可能以高得多的成本获得一个劣质设计。

因此，有中层管理繁荣，就必然会有“中层管理萧条”。中层管理在遭遇首次重大的经济挫折时，必须进行大幅度调整。调整最早出现于英国，在60年代末英国经济陷入严重衰退，兼并、收购活动一浪高过一浪，导致中层管理人员和专业人员大量失业。1970~1971年，虽然美国经济也出现了衰退，但业界的反应要温和得多，2年内管理岗位和专业岗位的大学招聘人数大幅削减，但已经就业的中层管理人员几乎没有被裁员。当然，特别艰难的航空航天和国防工业领域除外。

这样的反应，无论多么令人痛苦，但从根本上看有其合理性。当然，形势的发展往往会矫枉过正。但起码会迫使管理层深入思考工作是什么，以及需要什么。这类思考对于中层管理工作尤为重要。

几乎没有哪个领域的人浮于事会造成如此大的损失。中层管理人浮于事的代价远远不止浪费金钱，还会损害工作绩效，打击员工的积极性。

这种反应也往往是短暂的，1973年美国经济就已走出萧条，中层管理人员的数量再次恢复了增长。即使在仍存在严重经济问题的英国，1972年过后中层管理人员的增速也再次加快。

02

人浮于事的危险

中层管理者的具体工作是知识工作，往往应该高标准严要求，应该精干多产，即便有不足之处，也应该是人员短缺。组织的中层管理岗位人浮于事会打击员工的积极性，损害取得的成绩，破坏成就感，造成不满，最终损害组织绩效。

中层管理的繁荣及由此造成的人浮于事，尤其削弱了大型企业员工的士气和积极性。五六十年代，企业、政府、学校、医院招聘了大量年轻的中层管理者，而人浮于事是导致他们产生不满和失望的重要原因。这些人的收入和福利待遇都非常丰厚，但却没多少工作可做，没有足够的挑战，没有足够的贡献，也没有足够的成就，有太多的人只是在瞎忙。受过系统教育、能力突出的年轻人越来越喜欢在小企业或中等城市的行政部门工作，当被问到原因时，他们总是说：“起码我有事可做。”

首要的教训是需要保持中层管理的精简。

• 需要思考的第一个问题是：“真正需要做的是什么？”

• 第二个同等重要的问题是：“不再需要做、应该削减或砍掉的是什么？”

03

具体的增长领域

在职能部门中，如今人员真正迅速增加的中层管理岗位，在一代人之前几乎没人听说过。新型中层管理者是掌握高深知识的专业人员，包括制造工程师、工艺专家、计算机程序员、税收会计师、市场分析员、产品和营销经理、广告与促销专家等。

传统的中层管理者本质上是员工的指挥官，新型中层管理者本质上是知识提供者。传统的中层管理者对向其汇报工作的下级人员拥有下行权威。新型中层管理者对无权指挥的人本质上负有横向责任和上行责任。

最重要的是，传统的中层管理者基本上从事例行性工作，不做决策，只是执行决策，最多只是遵从原则并使其适应具体情况。他们的职责是保持一个自己既未参与设计又不期望改变的系统顺利运行。

当然，这恰恰符合管理者的传统定义，即对他人的工作负责，而不是对自己的工作负责之人，当然，该群体奠定了除美国和日本之外其他国家（尤其是欧洲国家）传统社会管理结构的基础。

在美国和日本，传统上最高管理层是从中层管理人员中提拔上来的，也就是说，企业最高管理层是一步步升上来的。欧洲国家则并非如此。在英国，管理者和最高管理层（即董事会）之间存在巨大的鸿沟，某种程度上现在依旧如故。

甚至在一些大型企业，直到最近董事会吸纳的成员都是从未履行过运营管理职能之人，甚至是从未在企业工作过的人，如有名望的前公务员。在荷兰，专业的大型现代企业的最高管理层也很少出身于运营管理阶层。

在欧洲各国，多数最高管理层成员的职业生涯都是在政府机构中度过，后来直接空降至企业的最高管理岗位。人们通常认为企业内部一步步成长起来的运营经理不适合在最高管理岗位任职，就算他们是大学毕业生也不行。

这种社会结构能够运作，而且在许多情况下能够很好地发挥作用。该事实表明，传统上欧洲人认为中层管理者关注的是例行性事务而不是决策、重在维持现有业务而不是思考发展方向，这种观点确实曾经非常合理。但该观点不适于新型中层管理者。